BAB I
PENDAHULUAN
1.
Latar
Belakang.
Sistem pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikkan
desentralisasi. Salah satu pandangan beragumentasi bahwa system pengendalian
manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan. Unsur – unsur system
pengendalian manajemen meliputi perencanaan strategis, pembuatan anggaran,
alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi, dan penghargaan atas kinerja,
alokasi pusat tanggungjawab, dan penetapan harga transfer.
Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh
manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat
pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut yaitu Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja
manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. Untuk memudahkan
mencapai tujuan organisasi, Memfasilitasi terbentuknya goal congruence, Mendelegasikan tugas
dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban
tugas manajer pusat, Mendorong kreativitas dan daya inovasi
bawahan, sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara
efektif dan efisien, serta sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian
kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat
diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan
wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer
pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara
sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan
target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan
output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.
2.
Rumusan
Masalah.
1. Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban?
2. Apa saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban?
3. Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat
pertanggungjawaban?
3. Tujuan.
1. Memaparkan definisi dari pusat-pusat
pertanggungjawaban;
2. Menjelaskan jenis-jenis pusat-pusat
pertanggungjawaban;
3. Menjelaskan penilaian kinerja dari
pusat-pusat pertanggungjawaban;
4. Manfaat.
Penulisan makalah ini diharapkan dapat memperluas pengetahuan dan
wawasan khususnya bagi mahasiswa supaya mengetahui dan
memahami pusat-pusat pertanggungjawaban, jenis dan penilaian kinerja dari
pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat
tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi
kecil lainnya.
1.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki
cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai
cita-cita tersebut. Fungsi dari
berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan
strategi tersebut. Karena setiap
organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat
tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut
juga telah tercapai.
Tampilan 4.1 Pusat Tanggung
Jawab.
 |
Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung
jawab. Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga
kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja capital (seperti :
persediaan, piutang), peralatan dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab
melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input
menjadi output, baik yag berwujud (seperti : barang) atau tidak terwujud
(seperti : jasa).
2.
Hubungan Antara Input dan
Output.
Manajemen bertanggung jawab untuk
memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab,
hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen
produksi, input bahan baku menjadi bagiain fisik dari barang jadi. Di sini,
pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk
memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang
benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung
berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang
ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga
dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya
biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula, keputusan
manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian
daripada berdasarkan data.
3.
Mengukur Input dan Output.
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakn dalam unkuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh
listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut
kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan
dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja
dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara ini biasanya
input dari pusat tanggung jawab dinyatakan.
4.
Efisiensi dan Efektivitas.
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna
dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja
pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau
jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi
diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana
biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode
ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama : (1)
biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang
idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Efektivitas ditentukan
oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab
dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan,
maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input
sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam
istilah-istilah yang subjektif dan non analitis.
5.
Peranan Laba.
Laba merupakan tolak ukur yang
penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan
(ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi.
Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
B.
JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNG
JAWAB.
Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input
dan atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat
beban, pusat laba, dan pusat investasi.
1.
Pusat Pendapatan.
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu,
pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang
dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (jika
beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba).
2.
Pusat Beban.
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, Namun outputnya tidak. Ada
dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban
kebijakan. Terdapat dua jenis umum
dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Dua istilah tersebut berkaitan
dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara
“tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar sebagai
contoh, biaya untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen,
perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan ( juga disebut dengan
biaya yang dikelola adalah biaya yang tidak tersedia diestimasi tekniknya.
Dipusat beban kebijakan, biya;biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian
manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
1). Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a). Input-inputnya dapat diukur secara
moneter.
b). Input-inputnya dapat diukur secara
fisik.
c). Jumlah dolar optimum dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Pusat beban teknik biasanya
ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan
truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bias digolongkan kedalam
pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam
departemen administratif dan pendukung. misalnya, bagian piutang, utang, dan
pembayaran gaji didepartemen kontroler.
Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan
dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk
jadi.Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari
pusat beban yang sedang diukur.
2). Pusat Beban Kebijakan.
Pusat
beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,
manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari
pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.
Disuatu
pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan
selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak
mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah
anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi,
karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang
optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak
selalu berarti menunujukan kinerja yang efisien.
3). Ciri-ciri
Pengendalian Umum.
a). Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari
pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah
volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan
yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen
pemasaran untuk meningkatkan penjualan.Pada hakikatnya, pihak manajemen
merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan
yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban
kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat
khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara
konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler
perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh, pengembangan dan
penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat
beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management
objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan
untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai
dalam eveluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang
tak direncanakan biasanya direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara
dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam
model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai
titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan
jika datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat
dibandingkan dalam unit-unit yang sama.
Pembuatan anggaran inkremental mempunyai
dua kekurangan. Pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban
kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.
Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat
pelayanandan dengan demikian, cenderung meminta tambahan sumber daya, yang
biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini, ditunjukkan oleh Hukum kedua Parkinson:
Biaya-biaya overhead cenderung untuk meningkat. Ada bukti yang mencukupi bahwa
tidak semua bentuk kenaikan ini dibutuhkan; ketika suatu perusahaan mengahadapi
krisis atau pihak manajemen yang baru mengambil alih, maka biasanya biaya-biaya
overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yangh buruk. Terlepas dari
keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan
adalah inkremental.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero
Base Review)suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban
kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga ssemuanya ditinjau
setidaknya sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan
berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan anggaran
inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol,
sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas
dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, dititik
mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar
biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan,
lima tahun kemudian.
Pertanyaan mendasar yang sering muncul dalam analisis ini antara lain
(1) Haruskah fungsi-fungsi yang berada dalam penilaian ini dilaksanakan? Apakah
hal tersebut memberikan nilai tambah dari sudut pandang konsumen? (2) Berapa
tingkat mutu yang sebaiknya ditetapkan? Apakah kita melakukan terlalu banyak?
(3) Haruskah fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian? (4) Seberapa besar
biayanya?
Informasi dari sumber-sumber lainnya termasuk unit-unit serupa dalam
perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta
perusahaan dalam industri lainnya yang memiliki kinerja yang sangat baik
(melalui benchmarking), seringkali berguna untuk tujuan
perbandingan.
Akan tetapi, penting untuk diingat, bahwa mencapai komparabilitas
adalah hal yang sangat sulit,sebagaimana halnya menentukan hubungan yang benar
antara biaya dan output dalam situasi biaya kebijakan.
Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma bagi
seorang manajer yang akan ditinjau. Selain itu, para manajer tidak hanya
melakukan yang terbaik untuk membenarkan tingkat pengeluaran sekarang, tetapi
juga mungkin berusaha untuk menghalangi seluruh pekerjaan, dengan alasan bahwa
tinjauan berdasarkan nol sebaiknya ditunda karena ada bisnis yang lebih
penting. Jika semua usaha ini gagal, mereka akan meragukan hasil tinjauan dan
menganggapnya tidak meyakinkan sehingga status qou tetap bertahan.
Di akhir tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan melaksanakan
tinjauan berdasarkan nol tersebut, biasanya sebagai reaksi terhadap penurunan
laba. Usaha ini bisa disebut
sebagai downsizing, atau secara eufinisme,
disebut sebagai rightsizing atau restructuring, atau process reengineering.
b). Variasi Biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh
perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup
terlindungi dari fluktiasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa
dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung
untuk menyetujui perubahan ynag terkait dengan perubahan volume penjualan yang
diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume
penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume
penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang
berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban
kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung
untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.
Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut
tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian senetara
sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka
untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan
dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan
terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai perasaan
yang bersangkutan.
c). Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan
pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif
dalam biaya dengan cara menentukan standard an mengukur biaya akrual terhadap
standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah
untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guan berperan
serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan
diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal
pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
d). Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan
anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi
anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran
akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai
dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi
efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan sebagai indicator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi
pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari
jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk
alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para
eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan
adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang,
persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu
persetujuan tambahan.
3.
Pusat Laba
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja
finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan
dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan
suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku
kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
1). Pertimbangan
Umum.
Suatu
organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran
utamadilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi
diubah menjadi organisasi dimana setiap unit pertama bertanggung jawab baik
atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah
divisionalisasi.
a). Kondisi– kondisi
dalam mendelegasikan tanggung jawab laba.
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk
meningkatkan beban dengan harapan bahwa
hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Keputusan ini disebut sebagai pertimbangan biaya/ pendapatan(expense/revenue.trade-off).Untuk
mendelegasikan keputusan trade-off
semacam ini dengan aman ketingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua
kondisi harus dipenuhi yaitu, (1). Manajer harus memiliki akses ke informasi
relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. (2). Harus ada semacam
cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off
yang dibuat oleh manajer.
b). Manfaat Pusat
Laba.
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat
memberikan manfaat sebagai berikut :
(1)
Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena
tidak memerlukanpertimbangandarikantorpusat.
(2)
Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan
oleh orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
(3)
Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin
dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
(4)
Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada
manajer pusat laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.
(5)
Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya
pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
(6)
Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
(7)
Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang
handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
(8)
Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi
profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.
(9)
Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap
pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.
c). Kesulitan dengan Pusat Laba.
Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat
menimbulkan beberapa kesulitan :
(1)
Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai
keputusan yang telah didelegasikan.
(2)
Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka
pendek.
(3)
Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu
dengan lainnya menjadi saling bersaing.
(4)
Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam
pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat
pertanggungjawaban.
(5)
Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada
masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi
lebih optimal.
(6)
Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin
bisa lebih jelek daripada manajer puncak.
(7)
Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk
kegiatan manajerial divisi.
(8)
Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak
diperlukan.
2). Unit Bisnis sebagai Pusat
Laba.
Hampir
semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajernya bertanggungjawab dan
mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi
dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan
dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan
unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu
produk. Meskipun
demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, wewenang
seorang manajer dapat dibatasi dengan beberapa cara yang sebaiknya dicerminkan
dalam desain dan operasi pusat laba.
3). Pusat
Laba Lainnya.
Contoh-
contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, antara lain :
a).
Unit- unit Fungsional.
Perusahaan
multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit- unit bisnis, dimana setiap unit
perlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi,subunit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara funsional. Terkadang
lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional. Misalnya aktivitas
operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-
prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat
laba sementara yang lain bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya
haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total)
yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba
bersih.
b). Organisasi Lainnya.
Suatu perusahaan dan operasi cabang yang bertanggung
jawab atas pemasaran produk perusahaan diwilayah geografis tertentu sering kali
menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki
kewajiban manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan
satu – satunya ukuran kinerja yang paling baik.
4). Mengukur Profitabilitas.
Pengukuran ini digunakan
untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating, dan pengendalian
(controlling) kegiatan sehari- hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk
memberikan motivasiyang tepat bagi para manajer.
Jenis –
jenis ukuran kinerja :
a). Margin
kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal
ini Disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer
tersebut,sedangkan biaya tetap diluar kendalinya.
b). Laba langsung adalah
margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan
seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba.
Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan
ini.
c). Laba yang dapat
dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh
manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi
d). Laba sebelum pajak, yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi
beban-beban korporat lainnya.
e). Laba bersih, yaitu
laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
BAB III
KESIMPULAN
1.
Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada
pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan
strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan
strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat
penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian
anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan
perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan
program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari
tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat
pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan
umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban
membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output
yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan
ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara
hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran
berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus
relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang
terbaru (up to date) dan akurat.
Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelas antara biaya yang
dapat dikendalikan secara langsung dengan biaya-biaya yang tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
2.
Penutup
Demikian
hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala kekurangannya
kami mohon maaf.
