Pusat pertanggung jawaban : Pusat pendapatan, Pusat Beban, dan Pusat Laba

BAB I

PENDAHULUAN

1.      Latar Belakang.

        Sistem pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikkan desentralisasi. Salah satu pandangan beragumentasi bahwa system pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan. Unsur – unsur system pengendalian manajemen meliputi perencanaan strategis, pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi, dan penghargaan atas kinerja, alokasi pusat tanggungjawab, dan penetapan harga transfer.

Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut yaitu Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi, Memfasilitasi terbentuknya goal congruence, Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat, Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan, sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien, serta sebagai alat pengendalian anggaran.

  Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.

2.      Rumusan Masalah.

1.       Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban?

2.       Apa saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban?

3.       Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban?

3.  Tujuan.

1.      Memaparkan definisi dari pusat-pusat pertanggungjawaban;

2.      Menjelaskan jenis-jenis pusat-pusat pertanggungjawaban;

3.      Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;

4.  Manfaat.

  Penulisan makalah ini diharapkan dapat memperluas pengetahuan dan wawasan khususnya bagi mahasiswa supaya mengetahui dan memahami pusat-pusat pertanggungjawaban, jenis dan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut.

BAB II

PEMBAHASAN

A.       PUSAT TANGGUNG JAWAB

        Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.

1.      Sifat Pusat Tanggung Jawab

         Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi  tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

               Tampilan 4.1 Pusat Tanggung Jawab.

    Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja capital (seperti : persediaan, piutang), peralatan dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yag berwujud (seperti : barang) atau tidak terwujud (seperti : jasa).

2.         Hubungan Antara Input dan Output.

         Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagiain fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

         Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.

3.         Mengukur Input dan Output.

         Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakn dalam unkuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab dinyatakan.

4.         Efisiensi dan Efektivitas.

         Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis.

5.         Peranan Laba.

           Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

B.        JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB.

Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.

1.       Pusat Pendapatan.

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba).

2.         Pusat Beban.

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, Namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Terdapat dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban  kebijakan. Dua istilah tersebut berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar sebagai contoh, biaya untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan ( juga disebut dengan biaya yang dikelola adalah biaya yang tidak tersedia diestimasi tekniknya. Dipusat beban kebijakan, biya;biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

1).     Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

a).    Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

b).   Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

c).    Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

               Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bias digolongkan kedalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung. misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji didepartemen kontroler.

   Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi.Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

2).     Pusat Beban Kebijakan.

         Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.

         Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunujukan kinerja yang efisien.

         3).     Ciri-ciri Pengendalian Umum.

a).   Penyusunan anggaran

         Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan.Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

Pembuatan anggaran  inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanandan dengan demikian, cenderung meminta tambahan sumber daya, yang biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini, ditunjukkan oleh Hukum kedua Parkinson: Biaya-biaya overhead cenderung untuk meningkat. Ada bukti yang mencukupi bahwa tidak semua bentuk kenaikan ini dibutuhkan; ketika suatu perusahaan mengahadapi krisis atau pihak manajemen yang baru mengambil alih, maka biasanya biaya-biaya overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yangh buruk. Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review)suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga ssemuanya ditinjau setidaknya sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

         Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.

Pertanyaan mendasar yang sering muncul dalam analisis ini antara lain (1) Haruskah fungsi-fungsi yang berada dalam penilaian ini dilaksanakan? Apakah hal tersebut memberikan nilai tambah dari sudut pandang konsumen? (2) Berapa tingkat mutu yang sebaiknya ditetapkan? Apakah kita melakukan terlalu banyak? (3) Haruskah fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian? (4) Seberapa besar biayanya?

Informasi dari sumber-sumber lainnya termasuk unit-unit serupa dalam perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta perusahaan dalam industri lainnya yang memiliki kinerja yang sangat baik (melalui benchmarking), seringkali berguna untuk tujuan perbandingan.

Akan tetapi, penting untuk diingat, bahwa mencapai komparabilitas adalah hal yang sangat sulit,sebagaimana halnya menentukan hubungan yang benar antara biaya dan output dalam situasi biaya kebijakan.

Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma bagi seorang manajer yang akan ditinjau. Selain itu, para manajer tidak hanya melakukan yang terbaik untuk membenarkan tingkat pengeluaran sekarang, tetapi juga mungkin berusaha untuk menghalangi seluruh pekerjaan, dengan alasan bahwa tinjauan berdasarkan nol sebaiknya ditunda karena ada bisnis yang lebih penting. Jika semua usaha ini gagal, mereka akan meragukan hasil tinjauan dan menganggapnya tidak meyakinkan sehingga status qou tetap bertahan.

Di akhir tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan melaksanakan tinjauan berdasarkan nol tersebut, biasanya sebagai reaksi terhadap penurunan laba. Usaha ini bisa disebut sebagai downsizing, atau secara eufinisme, disebut sebagai rightsizing atau restructuring, atau process reengineering.

                        b).   Variasi Biaya

Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktiasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.

Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian senetara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.

                        c).    Jenis Pengendalian Keuangan

         Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guan berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

d).      Pengukuran Kinerja

         Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indicator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.

Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan  tambahan.

3.         Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

1).     Pertimbangan Umum.

         Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utamadilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit pertama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi.

         a).    Kondisi– kondisi dalam mendelegasikan tanggung jawab laba.

                  Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan  harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan ini disebut sebagai pertimbangan biaya/ pendapatan(expense/revenue.trade-off).Untuk mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ketingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi harus dipenuhi yaitu, (1). Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. (2). Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

         b).   Manfaat Pusat Laba.

         Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :

(1)         Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukanpertimbangandarikantorpusat.

(2)         Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.

(3)         Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.

(4)         Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.

(5)         Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.

(6)         Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

(7)         Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.

(8)         Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.

(9)         Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.

c).    Kesulitan dengan Pusat Laba.

        Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan :

(1)            Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.

(2)            Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.

(3)            Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.

(4)            Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan  antar pusat pertanggungjawaban.

(5)            Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

(6)            Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak.

(7)            Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.

(8)            Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

2).     Unit Bisnis sebagai Pusat Laba.

  Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk. Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan beberapa cara yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

3).     Pusat Laba Lainnya.

         Contoh- contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, antara lain :

         a).    Unit- unit Fungsional.

                  Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit- unit bisnis, dimana setiap unit perlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi,subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara funsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional. Misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip- prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lain bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

b).   Organisasi Lainnya.

Suatu perusahaan dan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan diwilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki kewajiban manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu – satunya ukuran kinerja yang paling baik.

               4).   Mengukur Profitabilitas.

        Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating, dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari- hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasiyang tepat bagi para manajer.

                        Jenis – jenis ukuran kinerja :

a).   Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini Disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut,sedangkan biaya tetap diluar kendalinya.

b).   Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.

c). Laba yang dapat dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi

d).  Laba sebelum pajak, yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.

e). Laba bersih, yaitu laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.

BAB III

KESIMPULAN

1.          Kesimpulan

            Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelas antara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

2.          Penutup

Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala kekurangannya kami mohon maaf.